Cette question, nous est posée quotidiennement alors que de nombreux organismes peinent à trouver des personnes candidates pour des postes vacants qui s’étirent dans le temps. Pour vous aider à mieux saisir la complexité de la situation et à vous rassurer sur votre possible « faible popularité » dans votre boîte courriel de CV, Daniel H. Lanteigne, consultant principal chez BNP Performance philanthropique vous offre quelques pistes de réponses.

L’exode déjà bien entamé

Tout d’abord, pour expliquer ce phénomène, il faut remonter avant la pandémie. Mais si cette dernière a le dos large, elle n’est pas la source unique du problème. En 2013, une étude sonnait déjà l’alarme sur l’anxiété et l’insatisfaction de leaders en collecteurs de fonds. Déjà la moitié des professionnel-le-s dans les plus hautes fonctions de collecte de fonds songeaient à quitter leur emploi, voir même le secteur[1]

C’était il y a huit ans. Aux États-Unis certes, mais la situation s’applique aussi très bien au Québec et au Canada. Puis, en 2019, l’Association of Fundraising Professionals (AFP) et The Chronicle of Philanthopy ont commandé une étude sur cette question[2]. Malheureusement, les constats n’étaient pas positifs. On parlait alors d’« exode » du secteur de la philanthropie[3], alors que 51 % des collecteur-rice-s de fonds (conseiller-ère/directeur-rice en développement philanthropique) mentionnaient qu’ils quitteraient leur organisation d’ici un horizon de deux ans. De plus, 30 % considéraient même tourner le dos au secteur de la collecte de fonds. 

Mais pourquoi ?

Plusieurs soulèvent la pression croissante sur les entrées de dons (84 %) et certain-e-s sont également insatisfait-e-s de l’appui (ou plutôt de l’absence d’appui) du conseil d’administration dans les démarches de sollicitation (36 %).

Mais ce n’est pas tout. Le secteur philanthropique attire et offre des emplois qui ont une portée sociale, qui changent le monde et qui « donnent du sens ». Certes, mais il est important de remettre les pendules à l’heure dans notre stratégie d’attraction des talents dans le secteur. Oui, il y a la mission mais ce n’est pas un secteur « de tout repos ». Plusieurs vivent une grande fatigue et cela se comprend (on parle de 25 % des interrogé-e-s qui n’ont pas pu prendre de vacances et de 43 % qui se sentent épuisé-e-s)[4]. Les personnes qui travaillent dans le secteur philanthropique ne sont pas dans un Club Med et les chèques ne tombent pas des arbres. Il y a du travail voire beaucoup travail. C’est exigeant, même si cela demeure très gratifiant et souvent tangible. Notre secteur change des vies, une par une, rappelons-nous de cela.

Et la COVID-19 dans tout cela ?

La COVID-19 n’a pas aidé notre secteur qui vivait déjà sur des taux de roulement inquiétant et une grande instabilité. Alors que plusieurs organismes diversifiaient leurs sources de financement en incluant une grande partie d’événementiel, un certain nombre d’employé-e-s ont été mis-es à pied, puis licencié-e-s. Cependant, ces personnes ne faisaient généralement pas seulement de l’événementiel. Ainsi nous avons, alors que notre secteur a déjà un enjeu de rétention, laissé aller un nombre important de personnes qui se sont réorientées vers le secteur privé. Finalement, la COVID-19 a fait en sorte que nous ne nous sommes pas aidé-e-s.

Toutefois, la pandémie a des effets plus grands qui sortent du cadre de notre secteur :

  • Les gens n’aiment pas le changement en période de crise et sont ainsi moins enclins à bouger. On peut les comprendre. Il faut un certain courage pour quitter un emploi qui semble assurer une sécurité d’emploi pour se « mettre à risque » dans une autre organisation avec une autre culture, avec d’autres collègues, etc.
  • Les paiements hypothécaires continuent chaque mois. Ainsi alors que certain-e-s pouvaient accepter une diminution de salaire en venant travailler au sein d’un organisme, la conjointe ou le conjoint compensait parfois cet écart de salaire. Mais qu’arrive-t-il si cette personne a perdu ou est à risque de perdre son emploi ? Rappelons-nous que le secteur privé a aussi dû procéder à certaines coupures de poste.

Et ce n’est pas tout !

  • Les places en garderie. Vous avez entendu toutes ces annonces dernièrement sur l’ajout de places ? Ce ne sont pas des places vides pour de futurs enfants. Ce sont des places qui réduiront l’attente de familles qui ne peuvent venir pleinement sur le marché de l’emploi, faute de place en garderie. Il n’est pas rare de devoir attendre 2, 3 voire 4 ans avant d’avoir une place. Ce sont 2, 3 et 4 années où nous nous privons d’une main-d’œuvre qualifiée.
  • Le vieillissement de la population. D’ici 2023, 600 000 départs à la retraite sont prévus[5], en plus des emplois à créer dans cet horizon. C’est une donnée significative pour le marché de l’emploi au Québec qui touche directement notre secteur.
  • The Great Resignation (le grand réveil/la grande démission), cela vous dit quelque chose ? Forbes[6] soulève quelques motifs à cette grande vague de démission qui frappent les États-Unis et qui pourrait trouver écho au Canada. On parle d’épuisement professionnel lié à la pandémie, d’une réévaluation collective des priorités et de ce qui compte le plus, et du fait que de plus en plus d’entreprises rappellent les travailleur-se-s sur les lieux physiques du bureau comme quelques-unes des raisons qui expliquent cette tendance. Microsoft a d’ailleurs rapporté que 40 % de la main-d’œuvre mondiale songe à quitter son emploi cette année[7]. De plus, un-e employé-e sur quatre au Québec a affirmé manquer de soutien de son employeur durant la pandémie[8]. Rien pour aider la situation.

Sauf qu’il y a toujours des solutions !

Alors que faisons-nous ? Nous regardons les gens quitter le secteur les bras croisés ? Au contraire.

C’est une opportunité en or de maintenir non seulement nos efforts sur l’attraction des talents, mais surtout sur sa rétention. Ainsi voici quelques pistes à considérer (maintenant et non pas dans quelques mois).

  • Ayez le courage managérial d’aborder la situation : vos inquiétudes sur le marché de l’emploi et votre volonté à vouloir que tout le monde reste en poste. Tendez la perche à des employé-e-s qui voudraient quitter. Vous préférez avoir la conversation avant qu’ils ne vous donnent leur lettre de démission, n’est-ce pas ?
  • Planifier votre relève plus tôt que tard. Les postes de direction générale sont nombreux et les personnes intéressées et qualifiées pour ce type de fonction n’abondent pas. Assurez-vous d’avoir bien préparé cette éventuelle transition et d’être rapide sur le marché.
  • Le fameux télétravail. Il y a actuellement deux réels enjeux sur cette question. Quand et Pourquoi. Le Quand doit préciser à partir de quand vous souhaitez une présence au bureau et combien de jours dans une semaine voulez-vous que cela se produise. Le Quand doit provenir non seulement de vos besoins opérationnels, mais aussi de la volonté des employé-e-s. Sinon, ils et elles trouveront aisément une autre organisation qui leur permettra davantage de flexibilité. Le Pourquoi, doit expliquer à quoi servira la présence au bureau. Si c’est pour que tout le monde vienne passer sa journée à faire du Zoom, cela n’a pas d’intérêt. Mais surtout, sur la question du télétravail, les employeurs doivent arrêter de considérer cet aspect comme étant une « récompense » ou un « petit plus ». Ce n’est pas un élément distinctif, c’est devenu impératif et la base.
  • Retenir les travailleur-se-s expérimenté-e-s qui prévoient de partir à la retraite prochainement. Voyez avec eux comment ils peuvent continuer de soutenir votre organisme. Temps partiel, mentorat et qui sait… peut-être à temps plein !
  • Soyez à l’écoute plus que jamais. Le passeport vaccinal, la présence avec des collègues non vacciné-e-s, les variants, etc. Tout ça crée de l’anxiété à géométrie variable au sein de vos employé-e-s. Soyez à leur écoute. Rassurez-les et offrez leur l’opportunité d’être authentique et vulnérable. En fait, soyez-le vous-même. Nous sommes tous des humains !
  • Parler de diversité et agir impérativement ! Assurez-vous d’aller dans d’autres réseaux de recrutement, de revoir vos attentes, notamment en termes de scolarisation et de bilinguisme obligatoire. Mettez en place les conditions gagnantes pour accéder, attirer et maintenir en emploi des personnes qualifiées issues des diversités.
  • Embauchez vite ! En recrutement, le temps presse et il faut être très agile en ce moment. Si vous avez trouvé un candidat, dites-vous que d’autres organismes l’ont peut-être trouvé. Alors ne perdrez pas de temps et faites une offre rapidement. Ne vous sentez pas insulté si la personne vous mentionne avoir reçu une meilleure offre. Ce sont les règles du marché en ce moment.
  • Penser aux chasseur-se-s de têtes. Ils et elles n’ont pas de baguette magique mais ils et elles ont un accès en continu aux gens qui bougent ou qui souhaitent bouger sur le marché. Ils et elles vont chercher des candidat-e-s qui n’auraient pas pris la peine d’envoyer leur CV. Également, ils et elles vous permettent de vous dégager ce précieux temps que vous ne pouvez peut-être pas accorder à un processus de recrutement.

Pour conclure, les organisations qui sauront maintenir et attirer des talents seront celles qui auront su s’adapter au changement drastique de notre contexte de travail.